آرشیو ماهانه: خرداد 1403

مشارکت کارکنان مفهومی است که میزان اشتیاق  و تعهد کارمند به کار را نشان می‌دهد.

کارکنان متعهد واقعا برای کار خود و عملکرد شرکت ارزش قائلند.

این تعهد و اشتیاق بر روی موارد مختلف از جمله سودآوری، درآمد، تجربه مشتری و گردش مالی

کارکنان و شرکت تاثیر مثبت خواهد گذاشت.

مطالعات مختلف نشان می‌دهند که ۹۲ درصد از مدیران به نقش مستقیم کارمندان

متعهد در موفقیت کسب و کارشان آگاهند.

در این راستا، شرکت‌هایی که برای کارمندانشان ارزش قائلند، متعاقبا از نیروی کار متعهد،

پر شور، ماهر و کاردان بهره‌مند خواهند شد.

اکنون بیایید نگاهی به ۱۰ اقدامی بیندازیم که می‌توانید در جهت بهبود

میزان مشارکت کارمندان در محل کار خود بردارید:

بهبود کارآیی در محیط کار

اگر با فناوری‌های قدیمی و به شیوه‌های ناکارآمد کار می‌کنید،

به احتمال زیاد همین موضوع کیقیت کار شما و کارمندانتان را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

بررسی‌های اخیر ثابت کرده اند که روش‌های ناکارآمد تا ۲۶ درصد از روز کاری یک کارمند را هدر می‌دهند.

به احتمال زیاد راه اندازی یک سیستم اینترانت فرصت ذخیره سازی اسناد مهم شرکتی

در جایی امن را به وجود می‌آورد.

این امکان به کارمندان اجازه پیدا کردن سریع محتوا را داده و به این ترتیب دیگر نیاز نیست

آن‌ها وقت ارزشمند خود را صرف جستجو برای اسناد مهم کنند.

بهبود ارتباطات

ارتباطات جزئی جدایی ناپذیر از زندگی روزمره همه ما بوده

و البته ارتباطات در محل کار نیز از این قاعده مستثنی نیست.

تکیه به تبادل اطلاعات به روش‌های قدیمی و ناکارآمد میان کارمندان می‌تواند

به ضرر کسب و کار شما تمام شود در نتیجه بهبود شیوه‌‌های برقراری ارتباط

میان نیرو ها یکی از اولین و مهم ترین مواردی است که باید حین مدیریت کسب و کار به آن توجه کرد.

به رسمیت شناختن کارمندان

به رسمیت شناختن کارمندان و شناخت احوالات آن‌ها،

کمک زیادی به ایجاد حس ارزشمندی در کارکنان و افزایش بهره وری آن‌ها خواهد کرد.

بیش از ۹۱ درصد از متخصصان منابع انسانی معتقدند

که این کار در کنار اعطای پاداش باعث می‌شود تا کارمندان بیش

از پیش به شرکت محیط خود وفادار مانده و به راحتی آن را ترک نکنند.

به این ترتیب نه تنها انگیزه آن‌ها افزایش یافته بلکه دیگر کارمندان هم متوجه می‌شوند

که با روحیه ای بالا و در نتیجه عملکرد مثبت می‌توانند از چنین پاداش‌های مشابهی بهره‌مند شوند.

در کنار آن، با تبریک سالگرد تولد و دستاورد‌های کاری به تک تک کارمندان

می‌توان روحیه و انگیزه را در آن‌ها افزایش داد.

تشویق به تعاملدر محیط کار

در شرکت نباید همیشه لزوما در مورد کار بحث کرد.

در واقع، برقراری یک سری روابط خارج از مسائل کاری می‌تواند به عنوان راهی موثر در جریان بهبود

ارتباط با کارمندان به کمک مدیران کسب و کار آید.

در قالب رویداد‌ها یا دورهمی‌های مختلف کارمندان می‌توانند

به علایق مشترک با یکدیگر پی برده و رابطه میان آن‌ها محکم تر از قبل شود.

چه نیاز به به اشتراک گذاری محتوا در سراسر شرکت داشته ،

چه صرفا به دنبال مکانی برای صحبت درباره رویداد‌های اجتماعی هستید،

هاب‌ها در اینترانت شرکت به کارمندان این اجازه را می‌دهند

تا فورا با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و با همدیگر حرف بزنند.

سرمایه گذاری جهت پاسخ به نیاز‌های کارمندان

عدم سرمایه گذاری و تخصیص بودجه مناسب برای رفع نیاز‌های کارمندان،

ممکن است در نهایت منجر به از دست رفتن انگیزه در کارمندان و

در نتیجه ناکارآمدی یک نیروی کاری با پتانسیل بالا شود.

با تخصیص بودجه ای مشخص به برآورده ساختن خواسته‌ها

و رفع نیاز‌های کارمندان خود، در اصل مستقیما بر روی موفقیت شرکت سرمایه گذاری کرده اید.

با انجام نظرسنجی در شبکه اینترانت شرکت می‌توانید از نیاز‌های کارمندان باخبر شده

و در رفع آن‌ها بکوشید. در ادامه مشاهده بازخورد‌ها نیز می‌تواند در این راه به شما کمک کند.

در این مقاله، نویسندگان به تشریح شش چالش می‌پردازند که اغلب اوقات حین این تغییر و تحول و جابجایی شغل به وجود می‌آیند:

پیشنهاد می‌کنیم مطلب «استراتژی گاو بنفش چیست؟» را هم بخوانید.

۱. نشخوار کردن و حدس دوم.

۲. احساس گناه.

۳. ترس از دست دادن موقعیت.

۴. لزوم سازگاری.

۵. مدیریت شناخت همکاران جدید

۶. ایجاد تعادل میان احساسات ضد و نقیض.

در ادامه توصیه‌هایی در راستای غلبه بر شش چالش فوق در راستای تغییر شغل ارائه داده شده

و استراتژی‌های ذکر می‌گردند که با اتخاذ آن‌ها می‌توانید مطمئن باشید

که در منصب جدید نیز به اندازه منصب قبلی موفق هستید.

دست کشیدن از شغل و منصبی که بیشتر دوران حرفه‌ای خود را به آن اختصاص داده‌اید، تلخ است

اما حالا دیگر باید از پایان موفقیت آمیز فصل کاری سابق خود لذت برده و حین ورود به مرحله جدید

زندگی با مشکلات دست و پنجه نرم کنید.

این یک تجربه احساسی و عملی متفاوت است.

شاید این حرکت مناسبی در زندگی خانوادگی و زندگی حرفه ای شما باشد،

اما با این وجود احتمالا این تغییر شکلی مبهم و حل نشده به خود خواهد گرفت.

حتی ممکن است این احساس به شما دست دهد که مدیران و کارمندان شرکت نسبت به شما بی وفا بوده‌اند.

اولین چالش شغلی که احتمالا با آن روبرو خواهید شد این است که «بمانم یا بروم؟»

معمولا تنها وقتی جایی را ترک می‌کنیم که به سطحی از ناراحتی با نارضایتی می‌رسیم

که برایمان غیر قابل تحمل است.

به جای نشخوار فکری بهتر است سوال‌های کوتاهی را از خود پرسیده و مطمئن شوید

که آیا فرضیه‌ای که در ذهن دارید درست است یا خیر؟

برای مثال از خود بپرسید که آیا از این که یک عکاس حرفه‌ای هستید لذت می‌برید یا خیر؟

آیا مردم واقعا برای کارتان به شما پول خواهند داد یا خیر؟

با فکر کردن به ایده‌های جدید می‌توانید در عوض آن که توسط انگیزه‌های کمال گرایانه متوقف شوید،

آغوش خود را به سوی یادگیری، کسب تجربه‌های جدید و انجام حرکتی شجاعانه بگشایید.

شما به مرور زمان به همکاران خود اعتماد و با آن‌ها ارتباطی برقرار کرده‌اید

که حول محور یک فرضیه بزرگ می‌چرخد:

آن‌ها می‌توانند روی شما حساب کنند.

حالا و در همین لحظه مشغول ترک کردن آن هستید،

شاید در بحبوحه پروژه‌های بلند مدتی که مشارکت زیادی در آن‌ها دارید.

برای بسیاری از افراد حرفه‌ای طبیعی است که از خداحافظی با تیم همکاران سابق خود احساس گناه کنند.

اگر مدت کوتاهی در یک شرکت کار کرده بودید،

عده کمی از افراد از ترک یا ادامه همکاری با شرکت مطلع و شگفت زده می‌شدند

اما اگر مدت زمانی نسبتا طولانی در یک سازمان کار کرده باشید،

مردم – آگاهانه یا ناخودآگاه – به شما به عنوان عنصری مادام العمر نگاه خواهند کرد.

در میان موج چالش‌های پیش پا افتاده ای که انتظارشان را داشتید،

ممکن است مثلا بترسید و نگران باشید

که پس از پایان کار دیگر مدیران و کارمندان به شما چگونه نگاه خواهند کرد:

آن‌ها شما را ریاکار خواهند دانست چون به آن‌ها گفته بودید که همیشه در این شرکت می‌مانید

یا شما را خیانتکار می‌بینند چون با خود فکر می‌کنند که او چطور توانست به خاطر یک رقیب ما را ترک کند.

یکی از متداول ترین مسائل و مشکلاتی که هنگام ترک شرکت با آن مواجه می‌شوید

این است که ترس از دست دادن موقعیت و اعتبار به سراغ شما خواهد آمد.

کنار گذاشتن این ترس می‌تواند به شما کمک کند تا قلمروی جدیدی

را برای ایده‌های مبتکرانه خود توسعه دهید.

از جمله نگرانی‌ها و چالش‌هایی که در این مرحله با آن‌ها مواجه می‌شوید،

توانایی شما در انطباق و سازگاری با روش‌های جدید انجام کار،

عادات ناشناخته یا نقاط کوری است که ناگهان آشکار می‌شوند.

از طرف دیگر، اگر در حال انتقال به یک سازمان بسیار بزرگ تر با لایه‌های زیاد هستید،

به خودتان زمان بدهید تا مشاهده کنید،

فرهنگ جدید را بیاموزید و با بازیگران کلیدی روابط حسنه برقرار کنید

تا ناخواسته روی انگشتانشان پا نگذارید.

در گام نهایی باید با چالش مدیریت شناخت همکاران جدیدتان روبرو شده و به خوبی با آن مقابله کنید.

مهم است که بدانیم – چه منصفانه چه غیر منصفانه – همکاران جدیدتان شاید

شما یا مهارت‌هایتان را قدیمی یا محدود بدانند.

برای کاهش احتمال وقوع این خطر، به رفتار‌هایی بیندیشید که می‌خواهید

بر رویشان تاکید (تمایل به یادگیری فناوری یا سیستم‌های جدید) یا از آن‌ها اجتناب کنید

(همواره به ذکر افتخارات خود بپردازید.)

در نهایت کافیست دست به مدیریت و متعادل کردن احساسات

ضد و نقیض درونی خود بزنید.

هنگام ترک شرکتی که سال‌ها در آن بوده ایم باید بدانیم که سفر احساسی امان احتمالا تیره و تار بوده

و ترکیبی از هیجان و غم می‌باشد.

شما به خاطر آموزه‌ها، اکتشافات و ماجراجویی‌های جدیدی که پیش رو دارید، هیجان زده خواهید بود

اما این احتمال نیز وجود دارد که غمگین بوده و از آینده بترسید.

اگر شکست بخورید چه؟

یا معلوم شود که در سرمایه گذاری جدید خود خیلی خوب نیستید چیکار کنید؟

اگر نقشی نباشد که در چند سال گذشته به خوبی از پس ایفای آن برآمده اید مسیر کجا خواهد بود؟

لازم است اعتراف کنیم که احساسات متناقض در این شرایط طبیعی هستند.

زمان مناسب برای تغییر شغل وقتی است که ۵۰ درصد احساس ترس و ۵۰ درصد احساس شادی می‌کنید،

زیرا وحشت شما را زمینگیر کرده و شادی شما را خوشبین و سرزنده نگه خواهد داشت.

ترک شرکتی که چند سال یا چند دهه خانه دوم شما بوده، تغییری بزرگ است

که می‌تواند هم هیجان انگیز هم پر ریسک باشد اما با درک و شناخت

این شش چالش از قبل، می‌توانید به راحتی در مرحله گذار حرکت کرده

و اطمینان یابید که در منصب جدید نیز به اندازه منصب سابق موفق خواهید بود.

www.hbr.org

نیل هسلر مک الروی، ۳۰ اکتبر ۱۹۰۴ در شهر برا ایالت اوهایو آمریکا بدنیا آمد.

پدر و مادر او هر دو معلم بودند.

او در منطقه سینسیناتی رشد کرد و دوران نوجوانی‌اش را سپری کرد.

پس از دریافت مدرک لیسانس اقتصاد از دانشگاه هاروارد در ۱۹۲۵، به سینسیناتی بازگشت

تا در بخش تبلیغات شرکت پراکتر اند گمبل (P&G) شروع به کار کند.

در سال ۱۹۳۱، به عنوان مدیر ارشد اجرایی تبلیغات برند صابون CAMAY،

یادداشتی معروف در ۳ صفحه را رو به مدیر عامل آن شرکت نوشت

که اصول مدیریت برند نوین را تشریح می‌کرد.

زمانی که او بر روی کمپین تبلیغاتی صابون CAMAY کار می‌کرد،

از اینکه ناچار بود علاوه بر اینکه با برندهای صابون شرکت‌های لیور (Lever) و پالمولیو (Palmolive) رقابت کند،

با برند Ivory خود شرکت پراکتر اند گمبل نیز وارد رقابت شود، کلافه، خسته و نامید شده بود.

مک الروی شاهد ابن بود که چطور برندهای بزرگتر و با ارزش‌تر در P&G اکثر بودجه را به خود اختصاص می‌دهند

و فضا را برای معرفی و رشد برندهای جدید تنگ می‌کنند.

او نگران این بود که در نهایت P&G از ناحیه سایر رقبا بسیار آسیب پذیر شود.

لذا در یادداشتی به مدیر عامل شرکت اظهار داشت

که شرکت باید علاوه بر برندهای شناخته شده‌ی فعلی به برندCamay نیز توجه کند.

او پیشنهاد داد که شرکت باید تیم بازاریابی جداگانه‌ای به هر برند اختصاص دهند

و این تیم باید تحت مدیریت و رهبری فردی به عنوان متولی و مسئول برند باشد (Brand man).

این تیم باید به جنبه‌های مختلف بازاریابی آن برند فکر کنند و برای آن برنامه ریزی نمایند.

این افراد باید صرفا در خدمت یک برند باشند و برای سایر برند‌ها نیز می‌بایست تیم‌های جداگانه‌ای توسعه یابند.

هر واحد جدید باید شامل مدیربرند، دستیاربرند ، چندین فرد تحلیلگر و کنترل‌کننده

و افراد دیگری با سایر مهارت‌های بازاریابی باشد.

هفت نکته از وظایف مدیر برند

یادداشت او در واقع حضور افرادی با عنوان “مردان برند” را پیشنهاد می‌کند.

اما توصیف هفت نکته‌ای از وظایف پیشنهادی برای این نقش جدید که در ادامه می‌آید ،

بی‌تردید مربوط به یک مدیر برند است.

مک الروی نشان می‌دهد که نقش جدید شامل مسئولیت کامل در تصمیم گیری‌های مربوط

به چاپ، بسته بندی و تبلیغات است.

علاوه بر این، “مردان برند” باید با تیمهای فروش منطقه‌ای ملاقات کرده و با آنها همکاری کنند

تا اطمینان حاصل شود که برنامه بازاریابی برای یک برند به درستی در این زمینه اجرا شده است.

در کنار این مدیران برند باید فروش را تجزیه و تحلیل کرده و برنامه‌های بازاریابی را توسعه دهند

و سپس با استفاده از روشهای تحقیقاتی مناسب، پیشرفت آنها را تحت نظر بگیرند.

این مهم نباید صرفا توسط آنها و به تنهایی انجام شود،

بلکه باید با حمایت تیمی از محققان بازار و دستیاران که تنها در خدمت یک برند خاص هستند صورت پذیرد.

شاید مهمترین موضوع این یادداشت این نکته باشد که هر تیم تجاری باید استقلال داشته باشد تا آشکارا با سایر برندهای شرکت P&G در همان گروه کالایی رقابت نکند.

دغدغه این مدیران صرفا همان برند خواهد بود،

طوری که گویا تجارت و کسب و کاری کاملا جداگانه را رهبری می کنند.

به این ترتیب ویژگی‌ها و خصوصیات هر برند از سایر برندها متمایز می‌شود.

کمپین‌های تبلیغاتی، Camayو Ivory مصرف کنندگانی با نیازهای مختلفی را هدف قرار خواهند داد

و بنابر این کمتر با یکدیگر سر تصاحب بک بازار رقابت خواهند کرد.

با گذشت سالها، “تمایز در بازار و محصول و جایگاه” ، چیزی که امروز فعالین این حوزه به این مفهوم اطلاق می‌کنند،

به عنصری حیاتی در بازاریابی تبدیل شد.

یادداشت به تصویب هیئت مدیره رسید

یادداشت به تصویب هیئت مدیره و مدیران شرکت رسید و با شور و اشتیاق توسط مدیرعامل تأیید شد.

بدین صورت، سیستم نوین مدیریت برند متولد شد.

این استراتژی بصورت گسترده مورد استقبال شرکت‌های مختلف قرار گرفت

و تا این تاریخ توسط بسیاری از شرکت‌های سراسر جهان دنبال می‌شود.

در نتیجه، مدیران برند که عموما جوان‌هایی پر انرژی و انگیزه بودند،

برای رهبری و خلق آینده روشن در شرکت‌ها پرورش یافتند.

به عنوان نمونه تمامی مدیران عامل شرکت Procter & Gamble پس از ریچارد دوپری (مدیر عامل این شرکت در زمان مک الروی) تجربه مدیریت برند را در این شرکت داشته‌اند.

خود نیل مک الروی نیز مستثنی نبود.

هفده سال پس از نوشتن این یادداشت و تنها در سن ۴۳ سالگی به عنوان مدیر عامل این شرکت انتخاب شد.

مدیریت برند به عنوان یک استراتژی و تکنیک تجاری به عنوان یکی از برجسته‌ترین

نوآوریهای بازاریابی در طول قرن بیستم شناخته شد.

این مفهوم و روش، بر پایه حفظ تعادل بین نظارت متمرکز از سوی شرکت و تصمیم گیری

غیر متمرکز توسط فردی که بیشترین اطلاعات را را راجع به یک برند و محصولاتش داشت (مدیر برند)، بنا شد.

یادداشت مک الروی اکنون سندی فوق العاده با ارزش در بایگانی و موزه شرکت P&G است.

اما در مورد شرکت‌هایی که همچنان رویه‌های سنتی را در پیش گرفته‌اند و به مدیریت برند اهمیت نمی‌دهند،

این یادداشت سه صفحه‌ای شامل توصیه‌هایی راهبردی و دقیق است

که اکنون نیز به همان اندازه قابل ملاحظه است که در سال ۱۹۳۱ بود.

مک الروی پس از تهیه پیش نویس یادداشت خود ، سالهای بعد را در جهت تغییر ساختارهای سازمانی و پرورش “مردان برند” در شرکت P&G گذراند.

یکی از مهمترین موانع در مقابل او نیروهای تیم فروش بودند که به این مدیران برند به عنوان جوانانی اتوکشیده و تازه فارغ التحصیل شده‌ای نگاه می‌کردند که فقط در سازمان حضور داشتند و کار دیگری نمی کردند.” مک الروی به این افراد آموزش داد که چطور ایده‌های خود در وهله اول برای همین تیم فروش بازاریابی کنند.

اگرچه او بیشتر در دنیای کسب و کار شناخته شده بود و تنها تجربه‌اش پیش از سال ۱۹۵۷ در بخش مدیریت دولتی، ریاست کنفرانس آموزش کاخ سفید در سال های ۱۹۵۵-۵۶ بود، اما با توجه به پیشینه‌اش در صنعت و همچنین با توجه به تسلط آیزنهاور (رئیس جمهور وقت ایالات متحده) در امور دفاعی، در ۱۹۵۷ به عنوان وزیر دفاع ایالات متحده انتصاب شد.

…و اما آن یادداشت ۳ صفحه ای

به آقای دوپری مدیر عامل شرکت

از آنجا که فکر می‌کنم توضیحات بیشتری از سوی بنده در ارتباط با اعلام نیاز به همکاران بیشتری در واحد تبلیغات مورد نیاز و روشنگر باشد، به طور خلاصه زیر ظایف و مسئولیت های “مردان برند” را بیان می‌کنم.

این نوشته تشریح شرایط و وضعیت فعلی نیست، بلکه زمانی که نیروی انسانی کافی در اختیار ما قرار داده شد به آن خواهیم رسید. در سالهای گذشته، مردان برند مجبور بودند کارهایی را انجام دهند که بر عهده دستیاران آنها بوده است.

وظایف مدیران برند (Brand Man)

(۱) ارسال محموله‌های برند تحت مدیریت خویش به نقاط مختلف را با دقت کنترل کنند.

(۲) در نقاط جغرافیایی که توسعه برند جدید مشکل و بسیار هزینه بردار است و با در نظر گرفتن میزان تلاشی که برای توسعه آن برند جدید نیاز است چنانچه مقدور بود یکی از برندهای فعلی را حفظ جایگاه وارد آن بازار کنند.

(۳) در نقاط جغرافیایی که توسعه برند جدید آسان است

(الف) تاریخچه برند و فعالیتهای تبلیغاتی آن را بررسی کنند. رفتار مشتری- چه مصرف کننده و چه عامل‌های توزیع –را جهت پیدا کردن مشکلات و موانع بررسی کنند.

(ب) پس از یافتن نقاط ضعف ما، برنامه بازاریابی خاصی برتی آن نقطه جغرافیایی آماده کنند. البته لازم است نه تنها صرفا به تدوین برنامه توجه کنند، بلکه از این نکته اطمینان حاصل کنند که با میزان بودجه‌ای که برای اجرایی کردن آن برنامه پیشنهاد می‌کنند، نتایج ملموسی و با منطق اقتصادی به ازای هر مورد، حاصل شود.

(ج) این طرح را با جزئیات کامل در اختیار مدیر بخشی قرار دهند که قلمرو تحت مدیریتش ضعف وجود دارد و حمایتش را از اقدامات اصلاحی بدست آورند.

(د) همکاری بخش فروش را جلب کنند و موارد لازم همچون اقلام نقطه فروش برای اجرای طرح آماده کنند و آن را برای آن مناطق ارسال کنند. در شروع امر به کمک فروشندگان بشتابند و کمکی را ازآنها در آموزش و .. دریغ نکنند. تا پایان کار را دنبال کنند تا مطمئن شوند که هیچگونه افتی در عملیات فروش مربوط به آن برنامه بازاریابی اتفاق نیافتد.

(ه) هرگونه سوابق ضروری را نگه دارند و هرگونه مطالعات میدانی را که برای بررسی خروجی این برنامه ها مورد نیاز است انجام دهند.

(۴) مسئولیت کامل تک تک کلمات و پیام‌های تبلیغاتی که از سوی آن برند به بازار ارائه می‌شود را بر عهده بگیرند و بر تک تک کلمات نظارت کنند.

(۵) مسئولیت تمام هزینه‌های تبلیغاتی-ATL و BTL– که حوزه برند تحت مدیریتشان انجام می‌شود را به عهده گیرند.

(۶) طرح لیبل‌ها و بسته بندی‌ها را و متون روی آنها را پایش کنند تا در صورت نیاز به تغییر، آن تغییرات را اعمال کنند.

(۷) هر سال چندین بار به مدیران مناطق مراجعه کنند تا در مورد هرگونه عیب و نقصی که در برنامه‌های تبلیغی ما در آن قلمرو وجود دارد با وی بحث و تبادل نظر کنند.

به طور خلاصه، هنگامی که مردان برند توانستند به حداکثر توانمندی خود در این حوزه دست پیدا کنند، باید بتوانند بار سنگین را از شانه مدیران بخش‌ها و مدیران مناطق بردارند. این امر باعث می‌شود تا مدیران فروش وقت و آزادی بیشتری برای اجرای سیاست‌های فروش شرکت و اعمال فشار به عامل‌های توزیع برای افزایش فروش داشته باشند و دیگر دغدغه اینکه باید بخش اعظمی از وقت خود، به فکر کردن در مورد چگونگی افزایش فروش یک برند یا یک محصول در منطقه تحت مدیریت خود بگذرانند نداشته باشند.

وظایف دستیار مدیر برند (Assistant Brand Man)

(۱) کارهای اداری و دفتری حوزه مدیر برند را که باید پیگیری، کنترل و اصلاح شوند را انجام دهند.

(۲) مطالعات میدانی را بر اساس جهت دهی مدیر برند انجام دهند.

(۳) با کلیه آژانس‌های تبلیغاتی، چاپخانه ها و … در ارتباط باشند

(۴)سرانجام، آماده باشند که در موارد مورد نیاز جایگزین مافوق خود شوند.

با شرح فوق در مورد مسئولیت‌ها ، درک این مسئله سخت نیست که یک فرد نباید در بهترین حالت بر روی بیشتر از دو برند کار کند. من مطمئن هستم که نیاز ما به مدیر برند سبد محصولات نیز که بخشی از مسئولیت آن استفاده از ظرفیت های تبلیغاتی و ترویجی بین محصولات مختلف در آن گروه محصولی است به همان اندازه آشکار است.

وظایف مردان گروه کنترل محصولات(Check-up Men)

در گذشته متأسفانه بخش اعظمی از زمان مدیران برند به کارهای درون دفتر می‌گذشت، زیرا دستیارهای آنها مجبور بودند بخش عمده‌ای از زمانشان را برای بررسی‌های میدانی خارج از دفتر باشند. بخش اعظمی از این کارهای کنترلی را را می‌توان توسط افرادی با سطح مسئولیت کمتری در سازمان انجام داد.

ما معتقدیم که با اضافه کردن دو فرد – و شاید بیشتر از آنجایی که نیاز آنها احساس می‌شود – می‌توانیم تمام این وضعیت را تسکین دهیم – وظایف آنها می‌تواند بررسی میدانی بر روی همه محصولات باشد. این افراد، زمان زیادی را برای دستیاران برند آزاد خواهند کرد. این به نوبه خود، این امکان را به شما می‌دهد تا مدیران برند کارهای دفتریشان را به دستیاران خود منتقل کنند.

امضا

نیل اچ. مک الروی

۱۳ می

نرم‌افزارهای مخصوص ارزیابی کارمندان اغلب شاخص‌های بی‌اهمیتی مثل تعداد ایمیل‌های ارسالی و جلسات مجازی و مدت زمانی را که کارمند با کیبرد کامپیوترش تایپ کرده، اندازه‌گیری می‌کنند

و کارهایی را که بدون کامپیوتر انجام شده، به حساب نمی‌آورند؛ مثلاً زمانی که صرف فکر کردن، خواندن یا نوشتن روی کاغذ می‌شود. دستاوردها و بازده کاری کارمندان هم از طریق این نرم‌افزارها قابل‌اندازه‌گیری نیست. حتی مدیران شرکت‌های تولیدکننده‌ی این نرم‌افزارها هم چنین استفاده‌ای را از اپلیکیشن‌هایشان تایید نمی‌کنند.

برایان الیوت قائم‌مقام ارشد شرکت اسلک می‌گوید:

«اندازه‌گیری میزان بازدهی بر اساس فعالیت‌های سطحی‌ای مثل تعداد پیام‌های ارسال‌شده، حاکی از یک زاویه‌ی دید فوق‌العاده محدود نسبت به مشارکت کارمند در فعالیت‌های سازمان است. این روش نه‌تنها غیرمعقول و سرسری، بلکه اغلب آسیب‌رسان است.»

وقتی کارمندان بدانند عملکردشان بر اساس قوانین نرم‌افزارهای مخصوص ارزیابی سنجیده می‌شود،

ایمیل و پیام دادن را نسبت به کار اصلی‌شان در اولویت قرار می‌دهند.

این وضعیت به ایجاد یک چرخه‌ی معیوب پاسخ‌گویی منجر می‌شود و کارمندان برای پاسخ‌گویی به نیاز کارفرما،

تکنولوژی مورد استفاده، برنامه‌های روزانه و شیوه‌ی کار و زندگی و تعامل با خانواده و دوستان‌شان را تغییر می‌دهند.

هرچند مدیران ممکن است درباره‌ی نحوه‌ی به‌کارگیری نرم‌افزارهای ارزیابی بازدهی در شرکت‌شان دخالتی نداشته باشند، ولی می‌توانند ارزیابی کنند که سبک مدیریت‌شان پیام مشابهی را برای کارمندان ارسال می‌کند یا خیر. به عنوان یک مدیر باید از خودتان بپرسید:

• آیا انتظار دارید بلافاصله به ایمیل‌هایتان جواب داده شود؟

• آیا از کارمندتان می‌خواهید مرتب شما را در جریان وضعیت کارش قرار دهد یا به او پیام می‌دهید: «فقط می‌خواستم مطمئن بشوم که ایمیل آخرم را دیده‌ای»؟

• آیا برنامه‌های کاری را بدون در نظر گرفتن نیازهای کارمندان‌تان و بر اساس برنامه‌ی زمانی خودتان تنظیم می‌کنید؟

• آیا جلساتی را بدون دستور کار خاص و تحت عنوان «توفان فکری» برگزار می‌کنید؟

اگر جواب‌تان به هر کدام از پرسش‌های بالا مثبت است، احتمالاً به جای ترغیب کارمندان‌تان برای بالا بردن بازده کاری، مشغول پرت کردن حواس آنها و بر هم زدن تمرکزشان هستید. این چهار استراتژی به شما کمک می‌کند که روش‌تان را تغییر بدهید و فضای کاری مهیا کنید که حواس کسی در آن پرت نشود.

باب گفت‌وگو درباره‌ی عوامل برهم‌زننده‌ی تمرکز کاری را برای کارمندان باز کنید

مشکل بزرگِ عدم تمرکز در محیط کار این است که نمی‌توانیم سر کار از مشکل عدم تمرکز حرف بزنیم. برای شکل‌گیری چنین گفت‌وگویی کارمندان باید در محیط کار از نظر روانی احساس امنیت کنند و از در میان گذاشتن افکارشان با مدیر نترسند. فقط وقتی کارمندان مشکلات کاری‌شان را با شما در میان بگذارند، می‌توانید برای آنها راه‌حل پیدا کنید.

برنامه‌ی کاری‌تان را با کارمندان‌تان هماهنگ کنید

بسیاری از مدیران نمی‌دانند کارمندان‌شان وقت‌شان را چه‌طور می‌گذرانند. بعد وقتی کار یا پروژه‌ای بیشتر از حد انتظار طول می‌کشد، به توانمندی یا انگیزه‌ی کارکنان‌شان شک می‌کنند. ولی مساله اینجاست که شاید مشکل طولانی شدن کارها ناشی از جلسات بی‌فایده یا سیل ایمیل‌هایی باشد که بعضی از آنها را خود شما به راه انداخته‌اید. هماهنگ کردن برنامه‌های کاری به شما کمک می‌کند تا بدون نیاز به کنترل بیش از حد جزییات کاری کارمندان، بفهمید آنها وقت‌شان را صرف چه کارهایی می‌کنند. به این ترتیب در زمان‌هایی که نیاز به تمرکز دارند یا در حال استراحت هستند، مزاحمت کمتری برای آنها ایجاد خواهید کرد و آنها هم می‌دانند چه زمانی می‌توانند به شما مراجعه کنند تا تمرکزتان به هم نخورد.

بدون دستور جلسه، جلسه‌ای برگزار نکنید

دستور جلسات، با دلایل موجهی خلق شده‌اند، اما بسیاری از افراد به محض پا گذاشتن به دنیای کار، آنها را نادیده می‌گیرند. اغلب مواقع افراد جلسه می‌گذارند تا زحمت حل یک مشکل خاص به گردن‌شان نیفتد. همکاری، یک ابزار قدرتمند برای حل مساله است، ولی نباید از جلسات به عنوان عامل برهم‌زننده‌ی تمرکز دیگران و وقفه انداختن در کار آنها استفاده کرد.

الگوی خوبی برای کارمندان باشید

فرهنگ سازمانی مثل آبشار از بالا به پایین جریان پیدا می‌کند. افراد برای آن که بفهمند چه انتظاراتی از آنها وجود دارد، به مدیران‌شان نگاه می‌کنند. وقتی خودتان مدام وسط جلسات به گوشی‌تان نگاه می‌کنید، نمی‌توانید از کارمندتان انتظار حواس‌جمعی داشته باشید. مهم‌ترین گام برای ایجاد محیط کاری با کارکنان حواس‌جمع، این است که خودتان مدیر حواس‌جمعی باشید.

منبع: hbr