مارک بنیوف، مدیر عامل شرکت نرم افزاری Salesforce.com،

با تماشای روند کار کارمندانش با یک فناوری اجتماعی جدید، فکری جدید به ذهنش رسید.

شرکت او موفق به توسعه اپلیکیشن «Chatter» شده بود.

این برنامه با الهام از فیسبوک، به کاربران اجازه می‌دهد تا ضمن پیگیری فعالیت‌های همکاران و مشتریان خود،

اطلاعات و ایده‌های مختلف را با آن‌ها به اشتراک بگذارند.

در ادامه بنیوف با مطالعه پست‌های افراد، متوجه شد که درون تعداد زیادی از کارمندان

استعدادی درخشان پنهان است که تاکنون ناشناخته باقی مانده بود.

او با خود فکر کرد که چه کاری می‌تواند انجام دهد تا ارتباطی نزدیک تر از قبل میان مدیران رده

بالای شرکت و نیروی کار معمولی به وجود آید؟

در نهایت به این نتیجه رسید که بهتر است از Chatter برای گشودن یک پنجره بزرگ

از کادر مدیریتی به کارمندان زیردست کمک بگیرد.

سپس ۲۰۰ نفر مدیر اجرایی شرکت کننده در جلسه با صحنه ای غیر منتظره مواجه شدند.

از تمام ۵ هزار نفر کارمند شرکت دعوت شده بود تا به طور مجازی به آن‌ها بپیوندند.

مانیتور‌های عظیم موجود در اتاق جلسه، آیپد تاچ‌های پیش روی تک تک مدیران و وجود یک آیپد

بر روی هر میز، امکان حضور در جلسه را برای هر یک از شرکت کنندگان فراهم می‌آورد.

یک نوع خدمات ویدئویی جلسه را به طور زنده برای همه کارمندان پخش می‌کرد.

از این طریق می‌توانستند بلافاصله در مورد ایده‌های دیگران اظهار نظر کنند.

تنها پس از چند لحظه، ناگهان جلسه از یک دیدار میان گروهی منتخب،

به مناظره ای میان همه شرکت کننده‌ها تبدیل شد.

در نهایت این قبیل جلسات هفته‌ها ادامه یافت.

مهم تر از همه این که، بنیوف با ایجاد امکان شکل گیری بحث و گفتگو درون سازمانی،

توانسته کل نیروی کار خود را حول محور یک ماموریت مهم، بهتر از گذشته مدیریت و سازماندهی کند.

چنین رویدادی تحت عنوان یک کاتالیزور موجب ایجاد فرهنگی باز تر و توانمند تر نسبت به گذشته شد.

امروزه بسیاری از مدیران شرکت‌ها دیگر می‌دانند که ایفای نقش یک مدیر تعاملی می‌تواند

کارایی بیشتری را به دنبال داشته باشد.

جهت نیل به چنین موفقیتی نیاز به کسب چهار مهارت زیر است:

ایفای نقش رابط، جذب استعداد‌های متنوع، مدلسازی همکاری در سطح بالا و نمایش قدرت

برای جلوگیری از گیر افتادن تیم‌ها در بحث و مشاجره. این نوع مهارت‌ها را می‌توان آموخت

و به مدیران اجرایی کمک کرد تا در بلند مدت عملکردی منحصر به فرد داشته باشند.

نقش یک رابط جهانی در رهبری را بازی کنید

دیوید کنی، مدیر عامل شرکت «Akamai Technologies»، ایفای نقش یک رابط برای روسا

ارزش افزوده به همراه خواهد داشت.

او بیشتر وقت خود را صرف سفر به همه نقاط جهان جهت ملاقات با کارمندان، شرکا و مشتریان می‌کند.

هدف او از وقت گذرانی با صاحبان رسانه‌ها، کسب اطلاع درباره نظرات

آن‌ها راجع به موضوعاتی نظیر پلتفرم‌های دیجیتال، فیسبوک، مدل‌های قیمت‌گذاری جدید و رایانش ابری است.

علاقه و تلاش او برای شنیدن احساسات مشتریان در مورد مسائل کلان اقتصادی، گروه G20

و چگونگی تاثیر میزان بدهی بر روی نسل‌های آتی منجر به دستیابی به دیدگاه‌ها

و توسعه روابط استراتژیک جدید با هدف گسترش مشارکت‌های خارجی خواهد شد.

اهمیت فراوان وجود ارتباطی نزدیک میان دنیای بیرون و افراد داخل شرکت

باعث شده تا او اغلب اوقات موقعیت مکانی خود را در فیسبوک و توییتر پست کند.

به این ترتیب، کارمندان می‌توانند هر لحظه از موقعیت مکانی آکامای باخبرشده و

در نتیجه هر کس در هر سطحی که هست بتواند پیشنهادات یا افکار خود را برای او بیان کند.

در رهبری، استعداد‌های در حاشیه را جذب کنید

تحقیقات همواره نشان داده اند که وجود تیم‌های متنوع کاری در کنار هم،

مشروط به این که به خوبی هدایت شوند،

می‌توانند نتایج بهتری را به دنبال داشته باشد.

بنابراین توانایی گرد هم آوردن افراد با پیشینه‌ها، رشته‌های تحصیلی، فرهنگ‌ها

و نسل‌های مختلف و استفاده از قابلیت‌های خاص آن‌ها، از ضروریات انجام این کار است.

با این حال، بسیاری از شرکت‌ها، زمان، پول و انرژی زیادی را صرف جذب کارکنان با استعداد می‌کنند.

شرکت «Reckitt Benckiser» تحت عنوان یک تولید کننده محصولات بهداشتی و خانگی،

تنوع نیروی کار را یکی از مزیت‌های رقابتی خود می‌داند و دلیل آن رشد

درآمد ناخالص داخلی است. هیچ نژاد یا ملیت خاصی در این شرکت بر بقیه اولویت ندارد.

دو نفر از مدیران هلندی، یک نفر آلمانی، دو نفر بریتانیایی، یک نفر اهل آفریقای جنوبی،

دو نفر ایتالیایی و یک نفر نیز هندی است. مهم این است که تا زمان استخدام افراد

با تجربیات و پیشینه‌های مختلف، شانس آشنایی با ایده‌های جدید نیز بیشتر خواهد بود.

اگر شرکت به حال خود رها شده و کارمندان همگام با تغییرات در دنیای مدرن پیش نروند،

مردم به خرید از شرکت‌هایی روی خواهند آورد که از نیاز‌های مشتریان به خوبی آگاهند.

وجود رهبران مشارکتی جلوی بروز این مشکل را خواهند گرفت.

در سطح بالا همکاری کنید

تنها شناسایی فرصت‌های مشترک و جذب بهترین استعداد‌ها مشکل را حل نمی‌کند.

مدیران باید در ادامه با همکاری خوب خود، ریتم مناسبی را ایجاد

و اسیر بازی‌های سیاسی در بالا ترین سطح سازمان نشوند.

بخشی از مشکل این است که بسیاری از تیم‌های مدیریتی، مشتمل بر مدیر عامل

و گزارش‌های ارسالی برای او، در واقع به عنوان یک تیم واحد و منسجم عمل نمی‌کنند.

به عبارت دیگر، هر یک از اعضا، وظیفه یا ماموریت خود را بدون هر نوع احساس

مسئولیت یا انگیزه بالایی انجام داده و در نتیجه هیچ حرکتی در جهت همسوسازی

پروژه‌ها رخ نمی‌دهد.

در حقیقت رهبری مشارکتی چیزی نیست به جز درگیر کردن افراد

و گروه‌های خارج از کنترل رسمی و الهام بخشیدن به آن‌ها برای ادامه کار.

هر یک از مدیران بهتر است یک نوع «سفر شخصی» را با یک مربی خارجی آغاز کرده

و جداگانه یا به شکل تیمی آموزش ببینند.

یک مدیر تعاملی ایده‌آل و آرمانی صرفا با روسا یا زیردستان خود

حرف‌های معمولی نمی‌زند بلکه در مورد تاریخچه زندگی افراد یا خانواده‌هایشان صحبت خواهد کرد.

باید پذیرفت که همه چیز را نمی‌دانیم و باید در این زمینه اطلاعات کسب کنیم.

در نهایت اگر رهبران بخواهند از طریق مشارکت در بخش‌های مختلف سازمان، تامین کنندگان،

مشتریان و مصرف کنندگان بیشتر از گذشته به نوآوری اندیشیده و سبکی مبتکرانه را در پیش گیرند،

نباید چندان زیاد به شاخص‌های عملکرد کوتاه مدت اعتماد کنند.

باید این انگیزه را در کارمندان به وجود آورد که به دیگران نشان دهند دارای یک ویژگی ارزشمند

از جمله هوش زیاد یا توانایی رهبری فراوان هستند. تغییر رویکرد به سمت اهداف،

فرصت‌های بیشتری برای کسب دانش و اطلاعات درباره کارمندان و در نتیجه کشف فرصت‌های جدید،

پیش پای مدیران خواهد گذاشت.

سیاست زدایی از مفهومی به نام «مدیریت ارشد» به گونه ای که مدیران اجرایی

به جای ارتقاء برنامه‌های فردی، برای همکاری پاداش دریافت کنند، امری واجب و ضروری است.

www.hbr.org